**嗨，这是新的人力资源逻辑-HRL公司 ** 近两年来，人才发展一直是企业与人力资源部门讨论的热门话题。任正非曾说过： **人才不是华为的核心竞争力。有效管理人才的能力是企业的核心竞争力。 **
这一次，我们与世界500强人才发展领域的专家何昕先生进行了一次特别对话，与您分享他18年来在人才管理、人才组织和运营方面的经验，以及潜在的人才管理逻辑
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**采访者：HR new logic&；首席执行官 **
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**对话嘉宾：人才发展实战专家何欣 **阅读前思考：什么是人才战略？人才战略如何与业务战略相联系？人力资源在人才战略中扮演什么角色 **01 **
**人力资源部对业务的理解是与业务部门平等对话的先决条件 **2002年，我在一家软件企业担任技术服务提供商。在与客户打交道的过程中，我发现自己对企业管理有着浓厚的兴趣，所以我将自己的想法发布在了互联网上。许多观点引起了许多人力资源从业者的关注和兴趣，包括家乐福中国的一名人力资源从业者。应该人力资源从业者的邀请，我加入了家乐福。从人力资源专家开始，在这家成熟的外资零售企业，我有机会接触主要的人力资源模块。家乐福拥有成熟的人力资源体系，这大大提高了我在这里的能力和视野。后来，我经历了中央企业华润置地集团、万达集团、碧桂园和平安集团的培训总监，他们都是500强企业之一。这些经历让我对如何支持和理解业务有了更恰当的理解： **一个不了解业务的HR与部门之间的对话肤浅而不集中，就像一个孩子向成年人寻求建议一样。这很烦人，不可能与业务部门进行平等对话。 ** 帮助企业的前提是了解企业。你不能在人力资源领域做研究。你应该离营业部近一点。最好做生意 例如，房地产行业每天都要求高营业额。如果你不参与项目，你仍然找不到支持业务的关键点 后来，我在平安集团担任平安大学的首席学习官和日常管理人员。平安大学是一家集团投资公司6-7亿元的企业内部人才培养基地已经建立，整个团队的教学团队有50多人 此时，我在思考我的职业规划：企业内部是否有改进的空间，外部是否有新的机会。年轻朋友应该从内部和外部两方面考虑职业规划 我将我的职业总结如下： **“引用”；不同的地方有不同的增长。生活中没有白色的旅程。“每一步都很重要”； **
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**人才战略“；双P型号（"e；，左手策略右手人才 **
我一直负责五家财富500强企业的人才管理和组织运作。我有很多独特的身体感受和感觉。我已将人才战略和组织运营的重点细化为一个 **“ ”“双P模型”； **为人力资源从业人员提供一点工作思路
**第一个p：平台是人力资源团队的工作重点。 ** 在人才战略工作过程中，要做好制度和平台工作 例如，建立标准的招聘流程、制定绩效指标的原则、内部讲师管理办法等，使每一项人才战略工作都有一个明确的标准化和实施流程，以实现；有法可依，有法可依；。 **第二个p：球员是人才战略中业务部门的重点。 ** 业务经理应成为球员，全面参与人才战略的实施 例如，提出招聘要求，亲自参加面试，制定部门绩效指标，实施绩效辅导，成为内部讲师，培训下属等。 管理团队成员是人才战略的决策者，如；参赛者“；活动应为最高
任正非：人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是
△ 双P型 **人力资源工作的最大悲剧是，它已成为一个平台和一个参与者。 ** 例如，我建立了自己的招聘流程，而这一切都是我自己完成的；设定各部门绩效指标，对各部门员工进行绩效考核；内部讲师的管理方式由我自己决定，讲座主要由我自己主持。业务团队不愿搬迁 如果人才战略以这种方式实施： 首先，人力资源迟早会死亡；第二，本组织的人力资源系统离崩溃不远– - -“人力资源”；心情沮丧地离开；，迟早 **人才战略中业务部门最大的困惑在于，它不仅是一个参与者，而且是一个系统或平台。 ** 例如，他知道为自己的部门建立评估指标，并同意该评估指标代表了他的管理层对员工的意愿，但问题是他不知道如何建立该指标 此时，人力资源部应该授权业务部门。一方面，HR应建立或引入相应的系统和平台，创建相应的工具和流程。同时，人力资源部在实施人才战略时，应主动了解和解决一些与人才管理相关的专业问题，否则，如果业务部门知道该做什么，但不知道如何做，人才战略将不会成功。 ** 球员最大的痛苦是他们不理解规则。平台最大的痛苦是玩家不愿意移动。 **此外，HR还应注意两点： ** 首先，双向授权：业务团队和人力资源部门应该学习”；双向启用和报价 **业务团队应该让HR更好地了解业务，例如创造工作轮换机会，让HR有机会参与一些业务环节。这种授权称为"e；业务授权”；；人力资源部需要让业务团队更好地了解人才管理，并为业务团队提供必要的工具和培训。这种授权被称为；“人才赋权” **第二，视角转变：人力资源工作的最大出发点是将自己的工作转化为他人的工作。 ** 在与业务团队合作进行任何人才工作时，必须充分考虑这项工作对另一方的好处，并从另一方的角度出发，而不是“从另一方的角度出发”；“控制方”；“请求方”；例如，从 的角度来看，要求业务经理提出部门绩效指标的目的是让大家了解经理的管理要求，提高一线团队的执行力，更好地帮助部门实现绩效 这是"e；为了完成公司的绩效考核，HR需要您提交部门的绩效指标；，此类报价（"e）；请求报价（"e；，“携带方便”；“抛壶”；而两个团队之间的冲突 日常人才管理也有很多细节。建议人力资源团队从；没有利润，就没有早起”；从以下角度思考：如何让对方认为这项工作是他的工作而不是你的，你应该与他合作并帮助他而不是要求他 – - -这是未来工作的最大起点。最后，人力资源必须符合管理团队的意愿。他们既善于理解管理团队的想法，又善于有效地借用资源。永远不要独自战斗。这正成为；“国王的老师”；人力资源经理的必要条件永远不要忘记， **我们是人才战略的天花板。左手策略和右手人才是双向平行的，不可忽视。 **
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**他们既懂业务又懂管理，是稀缺的人力资源人才 ** 在实施人才战略的过程中，组织中有两件最可怕的事情： **1）懂业务的人不懂人才。 ** 作为与业务战略平行的企业战略之一，在许多企业中，人才战略是由人力资源部制定和实施的，这将从实施角度带来障碍 人力资源部最大的价值是做好制度和平台，但这并不能保证成功实施 公司的高层领导和管理团队是确保人才战略成功的主要驱动力，这必须是老板的首要项目 毫无疑问，总经理必须是企业中最繁忙的领导者。然而，无论他有多忙，实施人才战略都应该成为他最重要的工作。 组织是一个非常现实的地方。如果老板不认真对待一件事，没有人会相信这是企业真正想要做的。当然，经理们不会加入 **事实证明，管理优秀的企业的老板甚至有一半的时间都花在人才队伍建设上。 ** 健力宝曾经是一家伟大的企业。不同的人对健力宝的倒台有不同的看法。一些广东企业家曾经认为， **健力宝最大的问题和危机是人才匮乏，尤其是中层以上干部。 ** 他说：；打个比方，一个人只能承受130公斤的重量。如果你再加几十公斤，腰部就会断。你要找一个能扛200公斤的人 健力宝没有建立起有效的人才培养、发展和淘汰机制。它不仅缺乏人才，而且没有对外部人才给予足够的重视。它被许多有识之士所超越，这与它的前竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比；第五级领导；他认为，在领导的工作中，第一个是人才，第二个是战略 他们需要吸引有能力的人，淘汰不合格的人，并在他们考虑走哪个方向之前把人才放在正确的位置 在我看来，这种观点被怀疑极大地提升了人才的作用。 **毕竟，当前企业管理者的首要任务是根据市场选择正确的战略方向。 ** 然而，人才战略仍然是企业战略的重要支撑：企业自身的人才状况也是制定战略的重要参考因素– - - 企业可以找到n种战略，但必须选择适合自身人才状况的战略。 **2）懂人才不懂业务。 ** 民族风格王峰（音）《小米叶书》中有一句话：“小米叶”；认识我的人担心我，不认识我的人就是我想要的；。一些人力资源经理沉迷于自己的专业工作，每天都在学习这一理论和技能，但他们不知道企业战略的方向和业务的痛点 我只是低着头走路，但我不知道如何仰望天空。更专业的研究，手里拿着锤子，一切看起来都像钉子 **选择什么样的战略，必须留住什么样的人。 **这就要求人才管理者首先要对企业战略有一个清晰的认识
任正非经常引用；将军必须被派往士兵，首相必须被派往郡县；这句话 如果你想成为一名好的后勤经理，你最好在就业或轮岗方面有一线经验，或者经常去一线；现场管理；，只有这样，我们才能更好地了解战场形势和人民的苦难，才能更好地制定指导方针和政策，支持商业战略的成功。”；“专业”不等于“适当”；，如果你总是与商业现状背道而驰，坚持理论，你将很容易成为一个新时代”；赵括 所谓&《引述》；千兵易得，良将难得；， **一个既懂业务又懂管理的优秀人才将成为未来企业管理的迫切人才。 **记住公式： *人才战略的成功=规划和实施人才战略的专业性管理层承诺 **
**在末尾写入 **
互联网时代导致企业人才生命周期缩短，这对人力资源专业提出了更高的要求
探索人才战略的当前发展模式和未来发展方向是人力资源从业者应该追求的方向
希望吴不吉与何欣先生的访谈和对话能给您的人才管理工作带来一些启示。