在疫情后的世界，许多行业都面临着不确定性的考验。如何积极应对疫情对企业运营可能产生的影响，考验着每一位领导者的信心和智慧
今天，我与大家分享一句日语"e；“商业之圣”；稻盛和夫结合自己的故事所做的；“在困难中跳跃的伟大智慧”；主题演讲
稻盛和夫50多年的商业生涯经历了大小十进制周期。稻盛和夫在2016年的演讲中，将企业的发展与竹子的成长进行了比较；在繁荣时期，企业只是盲目地发展，没有“节日”，变成了单调而脆弱的竹子。然而，由于克服了各种困难，形成了许多“节日”。“节日”是对企业再次成长的支持，使企业的结构变得强大和坚韧我希望今天的文章能给你带来想法和力量
作者稻盛和夫出处塔普洛领导请坚定“；困难时期是成长的机会；首先，我希望与大家达成共识，那就是以积极开放的态度突破困难
困难越严重，我们越要咬紧牙关，坚持不懈，下定决心，无论如何都要克服困难。永远不要悲观。我们必须以积极乐观的态度应对困难局面
在此基础上，重要的是要认识到；困难时期是成长的机会；，企业应该在这样的逆境中寻求更大的发展
事实上，我经营的京瓷公司就是这样的。京瓷今年庆祝了57周年。在这57年中，京瓷没有遭受任何年度损失，并实现了平稳增长和发展的目标。但回顾半个多世纪的历史进程，我们遇到了许多严重的经济萧条，包括20世纪70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的泡沫破裂危机、21世纪的IT泡沫破裂危机，而不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种经济萧条
每次我面对萧条，作为一名运营商，我总是担心，晚上睡不着觉。然而，为了克服这些困难，京瓷做出了不懈的努力。在每一个困难时期之后，京瓷都会扩大一到两个圈的规模。从这些经验来看，我是坚定的；困难时期应被视为增长的机会；这样一个信念
对于一个企业的发展来说，如果我们用竹子的成长来比喻，克服困难就像创造一个竹子一样的；章节和报价；来吧
当经济繁荣时，企业只是盲目增长，而没有；节（"e；，它变成了一根单调而脆弱的竹子。然而，由于克服了各种困难，许多；第节"e；，此报价（"e）；章节和报价；是企业再成长的支撑，是企业结构强韧的支撑
02𞓜 高收益是最好的策略 将困难时期视为机遇，重要的是在工作日建立高收益的企业章程。高产是最好的策略
为什么
因为高产是；阻力（"e；，使企业在困境中仍能站稳脚跟，也就是说，即使企业因暂时的困难而减少销售额，也不会陷入亏损
同时，高收入是；持久性“；，多年来，高收入企业积累了丰富的内部留存。即使困难时期很长，企业很长时间没有盈利，它仍然可以承受。此外，在时候，你也可以决定用多余的资金投资设备，因为在困难时期购买设备要比平时便宜得多。像这样，在困难时期到来之前，我们应该尽最大努力建立高收益的企业体质，这就是商业。我总是在公司内外强调，如果没有10%的销售利润率，这就不是真正的业务。出现困难的第一个原因是客户的订单减少了。对于制造业来说，没有工作，可供销售的产品数量也减少了。结果，销售量减少了。例如，原来的100种产品现在只能销售，利润肯定会减少
但是，如果平时保持10%的利润率，即使销量减少10%，仍然可以盈利。只有销售额下降百分之三十或百分之四十，才会出现亏损
因为高利润率意味着低固定费用，销售额会有所下降，利润只会下降。如果企业的利润率达到百分之二十和百分之三十，即使销售额下降一半，企业仍然可以盈利
也就是说，一个高收益的企业即使遇到困难时期，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常坚实
同时，由于通过高额利润获得的利润是作为企业的内部留存积累起来的，即使企业因暂时困难而亏损，企业也可以长期生存，即使它不向银行借款或解雇员工
我之所以能够不断积累企业的内部留用，是因为我是一个谨慎、忧心忡忡的人
”；遇到困难我们该怎么办；我一直很不安。正因为如此，我为管理公司付出了额外的努力。因此，即使在石油危机的漩涡中心，我仍然对公司的安全有足够的信心
当经济不好时，员工会受到震动。那时，我充满信心。我说：“我说。”；请不要担心。即使大型企业因经济衰退而相继破产，京瓷仍能生存。即使在两三年内销售额为零，员工们仍然有食物吃，因为我们有足够的储备。所以不要惊慌。让我们保持冷静，继续努力我用这些话来稳定军队的士气。这既不是谎言，也不是夸张。事实上，京瓷当时确实有足够的资金
自成立以来，京瓷一直在继续这项脚踏实地的业务。现在京瓷在任何时候都有大约7000亿日元的现金可用。拥有如此丰富的储量，无论遇到什么困难，都不会很快动摇京瓷业务的基础。 然而，一些人反对我的商业政策。他们评估股东资本回报率（roe）。以美国为中心的投资者有一些看法，他们认为我的上述商业政策是不正常的
Roe是相对于自有资本可以产生多少利润
从重视Roe的投资者的角度来看，无论你的销售利润率有多高，你只需把赚的钱存起来，但有这么多的自有资金，你只能产生如此低的利润。他们判断投资效率很低
受其影响，许多运营商也开始认为；Roe必须改进”；因此，来之不易的内部储蓄可以用来并购企业、购买设备，或者在购买公司股份后收回股份，以减少自身资本，从而实现短期利润最大化，实现高roe。这样的操作在美国资本主义世界会很受欢迎；roe高的企业是好企业；这种观点如今已成为常识。我的观点可能是错误的。然而，我相信，这种所谓的常识，归根结底，只是短期内对企业的衡量
换句话说，如果你现在买进股票，一升值就卖出，你很容易赚钱。当然，对于那些这样想的人来说，净资产收益率越高越好。但我们应该考虑企业的长期繁荣。对我们来说，稳定比什么都重要。企业应该有足够的储备来承受任何困难的影响
这样，我很早就瞄准了高收益运营，并一直在积累内部留存。这正准备应对困难。这是应对困难最有效的预防策略。我对此毫不怀疑
但当困难时期的风暴来临时，领导人应该如何掌舵？下面介绍我依次考虑的对策和建议
04𞓜 所有员工都应该成为销售人员 在企业运营的困难时期，所有员工都应该成为销售人员
在平时，员工有不同的职位，有好的想法和创造力。这些东西在困难时期不能闲置。它们可以被带到客户那里，以激发他们的潜在需求。所有员工都应该这样做
不用说，营销、制造和开发部门以及间接部门也应该参与。所有员工应该团结一致，向客户提出建议，创造商机，直到他们接到订单并交付给客户为止
这样，不仅客户满意，而且双方自己也可以掌握整个业务流程
不仅要陪销售人员跑向客户，做一名助手，还要结合他们平时的好想法，将创意和创意融入到产品中，并将其推广给客户。在企业经营的艰难时期，所有员工都应该主动思考
刚才，京瓷在遭遇石油危机和大萧条时就这样做了
京瓷通常在研发、生产和销售方面有明确的分工。然而，当石油危机来袭，订单急剧下降时，我提出了一些建议：“我认为；让我们实施全员营销这种做法产生了意想不到的结果。一般来说，生产和销售往往处于相反的关系
例如，当订单很少时，生产部门会抱怨销售；销售情况不佳”；销售反过来又归咎于生产”；您尚未生产出畅销的产品；，他们会互相争吵，但如果生产人员也卖东西，他们就会明白营销并不容易。由于生产人员也有销售经验，生产人员理解销售人员的辛勤工作，销售人员会感谢生产人员，这将促进双方的和谐，并通过全体员工的营销，帮助双方更好地合作和共同努力，我们会有一个共同的感觉：即使是最前沿的科技企业，销售东西和产品仍然是企业管理的基础
在那些从著名商学院毕业的企业重要干部中，有些人去客户那里推销他们的产品，但不知道如何谦虚
我经常告诉员工，营销的基本态度是"e；客户的服务人员"e；，我们做任何事都是为了我们的客户。由于缺乏对客户的奉献精神，在困难时期不可能获得订单；如果把缺乏这种经验的人培养成干部，公司就很难经营好。无论是从事生产还是会计工作，任何部门的人都应该体验到在他人面前低头洽谈订单的艰辛工作
正是在这种困难的情况下，所有员工都明白订单有多难，经营企业有多难，尤其是市场部以外的干部。对他们来说，拥有一次皮肤切割体验非常重要
05 充分开发新产品的机会 平时工作繁忙而无暇照顾的产品，以及不能自由充分听取客户意见的产品应该积极开发。不仅技术开发部，市场营销、生产等部门也应积极参与整个公司的共同发展
在困难时期，客户也有空闲时间，并且正在考虑是否有新的东西可以出售。此时，主动拜访客户，倾听他们对新产品的好想法和对旧产品的投诉，带回他们的意见，并在开发新产品和新市场中发挥作用
许多现场技术开发人员通常会考虑开发此类新产品，希望有机会挑战一些新技术，因为他们太忙了，无法开始研发。例如，蛋糕制造商想用新材料制作新零食，但由于旧产品销售良好，他们忙着制作老式零食。然而，在困难时期，过去的小吃卖得不好，手头也没有工作。机会来了，我们可以进行新的尝试
同时，这些新想法会在困难时期带给客户，因为客户无事可做，太忙了。仔细听取你的意见后，他们也会提出新的想法。这些将导致意外的订单，从而可以进一步拓展业务领域
06 完全削减成本的最佳时机 在困难时期，竞争变得越来越激烈。鉴于订单数量和单价都在下降，如果你想保持盈利能力，就必须完全削减成本。 然而，在平时已经做出了巨大的努力来削减成本，人们普遍认为；很难引用；，但那是不对的!当你认为这是不可能的时候，这才是真正的开始!看似干的毛巾需要重新拧一拧，应该努力彻底削减成本；当前的制造方法真的是最好的吗？有更便宜的材料吗？”；要从根本上重新研究和改进过去的做法，坚决进行全面变革
不仅是制造设备和其他硬件，而且要在组织层面进行操作，彻底推动合理化，坚决削减成本
遇到困难时，竞争激烈，价格下跌。在这样的价格下，利润必须被挤出，成本必须完全降低。在接近极限的低价下，我们仍然可以盈利。如果我们能够塑造这样的企业体质，当繁荣恢复、订单恢复时，利润率将迅速增加
困难时期是改善企业健康状况的好机会。在好的时候，有很多订单，我们已经忙着完成这些订单了。即使他们想削减成本，员工也不会认真执行，但在困难时期，所有员工都会非常认真，努力降低成本，只有困难时期才是企业全面削减成本的唯一机会
在困难时期抓住机会，与员工共同努力，彻底推行各种削减成本的措施： 例如；走廊里的灯只亮了一半；厕所里的灯并不总是亮着的，所以养成随意关灯的习惯；，我们将继续采取切实可行的措施
这似乎是一件小事，但正是这种努力才是通过与员工合作逐步削减资金来建设高收益企业的最切实有效的方式
07𞓜 必须保持高生产率 必须保持高生产率，这一点非常重要
订单因困难而减少，需要做的工作也更少。如果过去仍有相同数量的人员从事生产，生产现场的生产效率将降低，车间的工作氛围将得到放松。在这种情况下，应将多余的人员从生产线中撤走，以保持生产现场的紧张局势。如前所述，这发生在石油危机期间，当时，许多企业裁员。当时，我认为员工在任何情况下都不能失业。然而，订单在短时间内急剧下降。如果仍然使用原来的员工人数，就无法维持过去的高生产效率。一旦运营效率下降，要恢复原来的高生产率并不容易
基于想法，当时我决定，由于订单减少到1/3，生产现场的人员也将减少到1/3，剩下的2/3人员将从生产线中撤走，从事生产设备的维护，粉刷墙壁、翻新花坛等美化工厂环境的工程
同时，举办了哲学培训课程，让员工从基础上学习我的经营哲学，让企业所有员工都能掌握共同的思维方式
即当生产因困难而减少时，我们绝不会降低生产效率。我们不仅要保持高生产率，还要做好平时没有时间考虑的环境整理工作，在统一的组织方向上开展哲学学习活动，这将成为企业再次飞跃的动力
08𞓜 在企业内部建立良好的人际关系 困难时期是在企业内部建立良好人际关系的大好机会 当困难来临时，劳动关系中往往会出现不和谐的声音。在繁荣时期，双方都可以说一些冠冕堂皇的话。一旦面对困难的局面和经营者的严格要求，光说漂亮的话是没有用的
在困难的情况下，职场与企业之间的人际关系受到考验。是否真正建立了荣辱与共的人际关系，企业氛围是否受到正面考验？我一直强调，经营企业最重要的是经营者与员工的关系。操作人员应该热爱自己的员工，员工应该为操作人员着想，互相帮助和支持。必须建立这样的关系
为此，我总是利用各种机会与员工交谈，尽量让每个人都有相同的思维方式
并举行酒会，与员工坐在门廊秋千上，边喝酒边坦诚地进行心与心的交流，以达到相互理解。我总是尽最大努力创造这种机会与员工交谈
即使我们平时做了这样的努力，一旦遇到困难，也不能光说好话；如果你想多工作，你的资金将进一步减少，但工资不会增加，奖金也不会发放。请耐心等待”；等一下。如果这对员工来说有点苛刻，他们当时就不得不这么说
一些运营商认为他们在平时已经融入了员工。员工了解企业的运营，并与自己一起工作。因此，在困难时期，他们要求员工更加努力工作
然而，出乎意料的是，员工没有接受并抵制。直到那时，经营者才意识到，企业中根本没有形成良好的人际关系。事实摆在他们面前，他们不禁感到震惊
当困难来临时，我们应该齐心协力克服它们，但往往是在时候，员工背叛亲人，导致公司分裂，甚至企业倒闭。这样的事情经常发生
运营商应该认真反思企业中这种混乱的迹象。与员工坦率地交换意见并认真思考问题非常重要
这些问题在好的时候不会出现，但在坏的时候不会出现
09𞓜 深化专业化，促进企业专业化𞓜 在这一时期，我们必须深化自身专业化，促进企业专业化
各类企业都应该在各自的专业领域做深入的工作，把技术发挥到极致，这是世界上任何国家的任何企业都不可比拟的。如果技术达到顶峰，你就会有信心。在这种自信的技术基础上，你可以改进技术
在现有技术的基础上，一步一步的持续改进是企业未来应该走的道路
企业一步一步的不断积累。经过几个阶段，回首过去，结果就像一场伟大的技术创新，取得了显著的成果。 我之所以强调专业化，是因为人的能力是有限的，各种技术很难同时达到完美
要想像世界上任何人一样自信，我们首先必须专业，用锐利的角度深入挖掘。同时，我们必须有清醒的意识；只有依靠专业才能生存，请记住，只有在各自的专业领域努力工作才能有出路。此外，应进一步研究和提高现有的技术水平，以达到不低于世界任何人的水平。领导者必须以身作则，走到业务的第一线。京瓷面临困难时，订单量急剧下降。为了获得订单，我周游世界。也就是说，在困难时期，领导者必须以身作则，走到业务的第一线，这是绝对必要的
领导者不是敦促销售人员加强销售，而是亲自带头走到第一线，发起了；高级别外交；，获取订单
我们经常听到这样观点，即一个尽力而为的老板无法培养出称职的员工。管理咨询专家们都同意；如果你想培训员工，你必须让他们从事实际工作；。虽然这些论点让人们感到茫然，但我可以断言，他们的陈述都是；漫无目的的拍摄
说这些话的人没有实际的管理经验，真正的经营者永远不会做出这样悠闲的结论
如果一个公司的经营者懒惰，厌恶工作，把一切都留给下属，只想享受自己，那是另一回事，这样的经营者不值得一提
为了让公司在困难时期生存下去，有必要培养能够独立于营销第一线的能人
为此，领导必须亲自在第一线树立榜样，并发送；“跟我来”；这样，它还可以培养营销能力不低于自己的员工
此外，我经常用另一个词来警告自己：𞓜 任何经营者只有愿意把一切都交给企业，才能真正被称为企业的领导者。作为领导者，太忙而没有任何个人休闲是很自然的；“利他之心”；经营企业避免裁员𞓜 在胜利书里，我一再向你们强调，我们应该以一颗利他的心来经营企业”；“利他之心”；是一颗右心。“经常思考”；作为一个人，什么是正确的
在做决策时，管理者应该问自己是否“正确”；最好的动机是自私；？我应该作为一个人这样做吗？这样的问题应该反复提出，并在此基础上做出决定
充满自私，为了满足自己的利益而思考和决定行动，必然会给员工带来伤害，伤害社会，最终伤害自己
经营者应该；最好的动机是自私；作为判断的标准，我们必须这样经营企业
无论遇到什么困难，我们的经营者都不应该只考虑如何生存。我们应该与员工同甘共苦，互相帮助，共同渡过难关
可悲的是，在现代资本主义中，劳动力成本一直被视为事实，员工成本包含在劳动力成本中，人甚至被视为商品。在经济衰退的情况下，没有其他办法。为了降低成本，第一件事是解雇员工，如果运营商；利他的心；，关爱和富有同情心是行动的核心。如果有短暂的困难时期，工作量就会减少，不再需要临时工作时间，正式工作– - - 从总经理到普通员工，他们都会从月薪中拿出一部分来留住临时工
例如，一旦经济复苏，当一年后的困难时期过去时，临时工会说；公司很好；，他们会更加努力
1973年，我40多岁时，第一次石油危机爆发了。从第二年，即1974年开始，繁荣急剧恶化，因为我一直在；“以员工为导向”；作为企业经营的原则，面对这样的危机，我感到越来越难过。经过深思熟虑，我召集了所有员工，对他们说了以下几句话；产品数量可以减少到原来的1/10。如果这么多人一起工作，效率就会降低。因此，十分之一的工作应该由十分之一的人来完成，其余的工作应该一起打扫工厂就这样，在我的指挥下，工作人员实行轮班制，而大多数等待工作的人都在清理厂房、修缮庭院、修建花坛和整理操场。这种做法持续了几个月
当年11月，我召集企业干部，向他们传达了我的决定– - - 从总裁到公司领导，各级管理人员都应该降低工资。作为总统，我削减了30%的薪水，而其他人中，最低的削减幅度是7%
我向他们表明了我的目的– - -无论如何都要避免裁员
这样，通过艰难的考验，劳资之间的坚定信任关系得到了证实。与此同时，在此期间，即1975年9月，京瓷的股价超过了长期以来在日本排名第一的索尼，并达到了日本第一。 我认为这也是运营商和员工共同努力的结果。同时，我坚信，正是这种发自内心的牢固人际关系，才导致了企业后来的发展和京瓷今天的发展
我们京瓷公司不仅克服了许多经济困难，而且每一次都突破了困难，巩固和加强了企业的业务基础，使京瓷能够顺利成长和发展到今天
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