我以前是华为的客户经理，每年交易约10亿元。事实上，很难解释我在做什么。亲戚问我在做什么。当我说我在做销售时，亲戚说：“卖手机？以前学习这么好，现在卖手机？“有点百口莫辩，总不能说:“我一年做十几亿的生意，外面的人都叫我x总!“无奈摊手。但说实话，其实大客户销售普通人真的做不好。当他们听到消息时，他们觉得牛、鬼、蛇、神都能做到。>其实不是。这一行对质量要求很高。我的同事清北复交了很多。因为它有三个非常重要的特点>决策者多 采购周期长 采购难度高。我分别谈，文章会更长。 # 第一个特点是决策者多 大多数决策者都是大客户销售最重要的特点。 _一 公司能做决策的人多，能支持决策的人多，能影响角色的人多，左右决策结果的接触点会变得特别多。_如果销售只卖牙刷或吹风机，那么销售人员对客户的影响可能非常简单和粗糙，如强迫、脚本、促销，每天看到那些疯狂的鸡血销售，可能是这样的情况，拼写概率，拼写数据。但一旦有更多的人做出决定，每个人都关心不同的事情，每个人都可以对决策结果产生不同的影响，每个人对销售人员的反应也不同，所以适合普通销售场景的策略不适合大客户的销售。#1.我喜欢一个公司需要联系的人分为三个层次:执行层、外围层和决策层#1.1.首先，只有两种人需要关注执行层的执行层:有信息的人和有影响力的人。.1.1.谁是有信息的人: 1. 前台、司机、保安、秘书 2. 层级低但是参与工作的：设计院、年轻的科员处理有信息的人要注意：1、优先处理设计院从我的项目经验来说，只要行业不太奇怪，设计院计院就是优先级最高的信息源，也是我们可以投资最大经验来关注的执行层。一般来说，设计院不仅为业主服务，而且关注设计院可以让我们在项目线索和技术指导方面领先一步。特别是业务相对较新，或业主最初参与行业，设计院的影响往往大于想象，设计院人员相对简单，心理压力相对较小，适合新手进入行业。2、前台、司机、保安如果没有精力，根烟，没有必要做保安队长如果有精力，或者可以考虑做，对企业有一些帮助，人们看不见，不想了解项目的程度，首先解决生存问题。3、扩展，如果是一个长期项目，请联系综合部主任，一般可以直接向领导汇报，对领导趋势了解更多，不要认为做这类似的事情有点相似。LOW，真正需要大师处理的总是人与人之间的事情。如果你想向领导汇报，了解领导的趋势或关心，了解企业内部会议的会议记录，综合部有机会，可以找机会好好接触综合部。.1.2.有信息的人说完了，那么谁是有影响力的人: 1. 曾经有权利，现在边缘化的人 2. 等级不高，但技术上有发言权 3. 直属领导职级高的人 4. 能指挥设计院的人很难找到有影响力的人。大多数时候，他们在雾中看花。有些领导似乎有很高的地位。事实上，他们即将退休。他们是真正的好人。他们什么都不说。这样的客户联系是没有用的，对结果没有影响。有些人似乎微不足道。事实上，整个部门的技术决策取决于他，所以他们必须先联系有信息的人，然后依靠信息来定位有影响力的人。我们发现有影响力的人有两个功能：1。影响技术路线。正如我之前定义谁是有影响力的人所说，能够指挥设计院的人可以直接定义为有影响力的人。如果这条技术路线主要由设计院定义，那么关注能够影响设计院的人就可以了。如果不是设计院定义的，而是部门内的大部分技术被定义，那么大部分技术被定义为我们想要联系的有影响力的人。2.影响决策层的绝大多数观点来自有影响力的人。为什么？因为决策层每天关心的事实太多数企业。大多数决策者会下放自己的权利，自己做选择题。直接冲进领导办公室，告诉决策者他们的产品计划，大部分都被打断了，然后礼貌地说"对不起，我听不懂你说的话。去某个部门商量。“所以当决策者想知道产品的优缺点时，帮助你说出产品优势的人是有影响力的人。
#1.2.执行层结束后，我们来谈谈外围层的一些学生。嗯，没关系，不是。外围层还有两个定义：外围专家和外围领导。.2.1.外围专家很多行业都很小，只有少数评标专家。当他们遇到项目时，相关企业不可避免地会咨询那些专家。这些专家资源必须提前掌握在自己手中。至少当他们遇到不了解情况的项目时，他们可以拿起手机询问专家是否有相关信息。这些专家资源必须尽可能有精力和机会。如果没有时间，至少应该有联系方式。.2.2.外围领导的许多地方项目都是基于政策和补贴的。像大厅、局和委员会这样的外围领导对企业采购的影响往往大于预期。如果你遇到当地的战斗或企业对当地有利的策略，巧妙地利用外围领导，可以对项目产生影响，往往可以影响项目的结果，特别是在中国市场，外围领导过外围领导问候来赢得目标。你不能在最后一刻投降。翻身是几分钟。能够达到水平的项目，往往是企业的当地领导，但作为一个大客户销售必须有呼叫这些资源的意识，项目不是基层即使结束，大多数项目最终是最高领导项目，收集项目的具体信息，必要时呈现好呼叫火的重要性，这是一个好的大客户销售。直率地说，你自己的企业领导，也是外部领导，你没有折扣，你的领导可能有，不一定是降价，可能是其他投标商品，可能是联合营销，可能是股权置换，可能是一种简单的友谊，所以充分利用他们的手呼叫火的权利。#1.3.对于最难接触的人来说，决策层的许多大型企业都注重等级。对于大多数销售人员来说，很难看到一个决策层。即使决策者心情好，和你聊天，他们也不能一起聊天，因为他们的领域不同。你可能关心数亿的清单。决策者想的是如何使企业成为世界500强。最好见面。我以前很头疼，尤其是当我年轻的时候，虽然我的思想相对成熟，但爱好、年龄和关心的事实太糟糕了。许多领导人的年龄可以是我的父亲。当我和我交谈时，我为他感到尴尬。为了解决问题，我还买了一本绝版书，叫做《卖给关键决策者》。虽然它是美国人写的，但它也很有用。看看答案。我增加了一些本地化的经验。广智销售书单vol2:《向关键决策者销售》大客户销售必备书籍列出了几个重要点:>为什么要见决策者(老板) * 中国是最高领导项目，决策者决定项目胜率 * 突破项目预算、突破项目整体意义，有利利润、规模提升 * 加快业务进度，可促进项目尽快实施，降低中低层沟通难度。你知道 >见老板最后一定要有成果。结果一般是:约定老板带队拜访我们公司，约定老板见我们老板，约定老板见我们专家。让老板有机会和你在一起"资源"接触。>见老板一定价值优先。解决方案自吹自擂，自觉放在后面说，老板想听就说。直接说清楚价值，说清楚比别人好。最重要的是，你能帮助老板的事业。>见不到老板，找ZF(相应局、办公室、办公组)主管单位领导愿意听技术，也有联系老板的渠道，所以我们用技术作为垫脚石，与专管单位交流。>老板下面的员工需要介绍。失败和成功的原因不愿意介绍你： * 不认为你能解决问题(不信任你的产品背景) * 感觉你说的话毫无价值 * 不信任你(不认可技术水平)or等级不平等)* 有选择方案，你是搅局成功的原因: * 有需要你达成的共同利益 * 要求你从第三方角度影响老板 * 面临的问题超出了他的水平#2.好吧，我们已经完成了角色层次的分类。让我们谈谈如何建立一段关系：我们必须与一个人处理好关系，而不是理解一个人。我们需要了解一个人，而不是马斯洛的需求水平。
这是与我整理出的马斯洛常见需求相对应的客户绩效
大客户经理必备：最全销售策略汇总
整理、分类、总结，如何理解
#2.1生理需求
事实上，很多学生都很困惑，说只有小鱼小虾才有生理需求，但在实践中，大人物似乎也有生理需求，他们觉得自己不尊重自己的需求
事实上，主要原因是作为一名销售员，你没有太多可以与他人谈论的东西。你只能谈论生理需要
发送或那个，换杯，然后跑一会儿。我仍然无法与老板交谈
你没有办法交流信息，也没有办法实现彼此，所以你只能做个跑腿的男孩
我建议生理需要主要用来处理： 1。有信息的人。上述设计院、技术骨干和决策支持人员
2。决策级润滑。只有润滑才能改变一切
如果你用同样的数量来取代概念，那么谁拥有最多的肌肉就可以成为元帅，这是真的吗？什么是谬论
生理学只需要停留在表面信息的水平上，这远远不能决定胜率
#2.2安全要求+归属需求𞓜 有问题的中层人员基本上是出于安全和；归因要求
害怕事故=不敢做任何事，等待命令+倾听团队的意见+聆听采埃孚的具体表现：
*据说有人购买，新闻发布，项目成立，但没有启动 *不要发表任何意见，反对或支持任何事情 *避免与供应商接触，自动关闭 *只听高管的态度，只看集团风向如何处理，对待他
拜访高管，签订合作协议，让领导对他进行监督
还有其他办法吗？不，仅此而已，我没有高层的任何指示。我该怎么办？必要时你可以假装成老虎。你必须能够与高层对话，但只有你知道你说了什么，他不敢问#2.3. 尊重需求𞓜 地位不稳定的高层人员和相对较好的技术专家对这方面的要求很高
一旦你了解到需要决策者的尊重，请注意一个关键点
我们不应该依靠中层和基层向上渗透，而应该沿着高层路线
高层路线是什么？我们谈过三个轴
公司访问、高层峰会、战略合作
否则，一旦高度要求尊重的决策者感到：
”；好孩子，如果你不向我要什么，请这些下属说服我，把我当傻瓜
项目基本上很难完成
如果你有什么要问的，你一定是对的
#2.4. 个性，关心什么，态度 2.4.1。在我之前的菊花培训中，客户的个性分类是一个非常重要的模块
从实战来看，我个人认为这并不重要，但我也可以说
一般有三类：
1。听他说：市场上的大多数顶级领导者都是这样的。先听我说。随意打断你，既粗鲁又自信。这种人不想和你作对。他可以做任何他要求你做的事。他舔狗直到把所有东西都吃了。说影响力：性格开朗阳光的高层建筑。我喜欢和你谈论生活，关心你的感受，喜欢和谐的氛围，享受项目的美好未来。不管怎样，人们想要的是和谐的姐妹情谊。说效果：财务背景、法律背景，更务实、更现实、更冷静的高层。我会听你的，但我喜欢听数据，听结果，然后演绎细节。细节可以通过测试。这里没有问题
只有三种。看看人们吃什么没关系
应该注意的是，很多人都觉得自己很能说会道，当他们遇到任何人时，他们都很能说会道。这一定是个大问题
作为C端客户没关系，但b端客户并不多。如果他们彼此不同意，他们将无法很快取得联系
2.4.2。确定客户关注的模块𞓜 我认为话题太正式和迂腐了
事实上，销售所能接触到的客户基本上都是执行副总裁+最高领导人+总体技术+一群负责财务和公共关系的工程师基本上不在我们的范围之内
商业、技术、财务和关系都是相关的
那些可以用数字量化的都写在
但请注意以上内容。量化影响对于高层沟通的效果非常重要
2.4.3关系分类𞓜 这是老年人的一个正常话题：四个州-反对、中立、支持、教练𞓜 让我们先谈谈教练吧 我过去经常和别人聊天时，我常说： 客户是我的教练，那个客户是我的教练
（为了防止新人不理解它，教练也叫教练，这是外国人发明的一个相对术语。这意味着客户可以给你教练式的项目信息和项目指导） 我们发现了，嘿？为什么有这么多教练？你有这么好的关系吗。 我不知道你是否发现了。一般来说，在与你关系良好的人中，一个人经常与所有人联系。他会来吃饭，经常把大家组织在一起。这种温暖似乎是
– - -自然
我的观点是教练是天生的，而不是你培养的关系
成年人之间的关系只能自然发展以支持
教练的关系取决于客户的开放性 所以我们如何从反对走向中立以支持
首先，没有无缘无故的爱或恨
只有两种反对的情况：
1。他支持你的对手。在这种情况下，没有必要浪费能源。这一切都受到利益的约束。有这么多好客户，你不去做，浪费精力去挖墙是不现实的。他遭受了贵公司的损失。大多数时候，售后服务都有问题，他把锅拿了进去。我该怎么办？补偿声誉补偿只有几种。我帮他处理事务（展览、交流、技术创新），填补坑（售后补偿），并在老板处表扬他
中立 长期保持中立。也就是说，在上面马斯洛的分类中，具有高度安全性和归属感需求的人可以直接跨级别进行通信。没有必要浪费这些精力，我们对你很有礼貌。陌生人呢
第一步，泡泡
两轮技术交流+参观两轮𞓜 第二步是预约
如果你不能预约，出于各种原因拒绝，就下楼等
三个小时后肯定会来，除非他真的反对，你认错了，或者你的家庭很困难，你需要回家照顾你的家人
第三步：找出弱点 吃、喝、玩、开心、爱好，国内困难、内部晋升、对技术路线的不满以及内部政治不满
晚餐后的三个小时是谈论弱点的时间。拿出每个人的心、肝、肺来聊天
少说，让别人多说
每个人都害怕尴尬。如果你少说，客户自然要多说
第4步：下次
为下次约会预约。如果它没有任何价值（好的或坏的），只需打招呼。微信见
步骤5：满足生理需求
小把戏
强迫自己去客户家
原因是太大了。我会帮你把它调高
只要客户不是太狠心，他们基本上会邀请你进来
如果你坐下来，你的感觉就会不同
就像两个人是陌生人，但一个是在朋友的晚宴上认识的，另一个是在街上认识的。认知距离不同
菊花被称为门槛
当你进入客户家时，你可以通过给自己打分给予50%的支持
#第二，采购周期长；第三，很难购买，我把这两件东西放在一起。但这两个事件有不同的含义\u采购周期长意味着您需要了解客户的采购习惯（中央企业、国企、政府、民营企业的采购方式都不同），监控客户漫长且容易发生事故的决策过程，并了解每年新的计划制定周期。采购的高难度意味着您提供了难以衡量和比较的复杂解决方案。昂贵的解决方案可能不好，便宜的解决方案可能不便宜，技术路线可能不正确。此外，高额资金会给决策者带来巨大的内部压力。一旦做出决定，这将影响到他一生的职业生涯。这共同构成了关键客户销售的真正困难：在混乱中寻求平衡#1、采购共分为九个步骤：需求确认、方案评审、招标、澄清、签字、交付安装、收款、后评价
#1.1. 确认需求 1.1.1。首先澄清概念。需求不等于方案 例如：我想用卡车把一顿饭从a地运到B地，这叫做需求 ？乘火车乘飞机这叫做计划
很多学生把需求和计划混淆了，这对工作的开展非常不利
你为什么这么说
例如，如果你想装饰，你也是一个装饰师。你去商店说，我想买一台中央空调
如果你是一个店主，你把中央空调视为需求，就会有一个问题
需求是不变的，是已知的条件
事实上，他的真正需要是冷静
为什么需求比解决方案更重要
重要的是要记住以下一句话：
为了帮助客户从需求到解决方案，您的角色是合作伙伴、专家和顾问 要帮助客户从计划到交付，您的角色是供应商和所选人员。项目越早参与越好!拒绝提供解决方案，并意识到需要恢复
或刚刚购买中央空调的例子： 如果您是店主，请将需求恢复到quot；“控制热态和冷态”；，建议再次购买风管机，它更便宜、更容易
你玩的是专家的形象。小白的讨价还价意识会被削弱。至少小白会信任你，不会离开
当然，这就是C端的一个例子。b端一定更复杂，但一切都变了
干预越早，角色就越接近顾问，顾问也不讨价还价
这里我们可以看看《销售在问问题》的阅读笔记，补充阅读广智的销售书籍列表第1卷：《销售在问问题》是一本冗长的好书。这种意识应该反复强调。 许多学生，作为新手，公司安排的第一个项目是跟踪线索的超级新项目。 项目基本上刚刚确立了一个需求:钱、剧本、剧情还没写好，但其实时候接触项目是最香的。 我经常看到跟踪早期项目的同事说，现在运行的客户毫无意义，所有的线索都没有项目，然后叹了口气。 事实上，没有早期的接触，项目的获胜率往往很低。 特别是现在主要是顾问销售，购买的东西对业主来说太复杂了，往往需要咨询。 就像鸟破壳时看到的第一只动物是妈妈一样，客户会把帮他确定计划的供应商当成顾问。 如果他不咨询你，他为什么要买你？ 如果他不咨询你，他为什么要买你？ 如果他不咨询你，他为什么要买你？ 问问自己三遍，然后武装思想，勇敢出发，做挑战风车的勇士。 1.1.2.话说回来，谈谈确认需求阶段需要做什么 1.发现问题三部曲(对应我们需要获得的信息) 第一步，我们有问题吗？
- 企业需求：降低成本，提高效率，扩大市场，响应政策
- 个人需求:建立权威，提升职位，巩固派系 从以上角度分析客户的问题。如果项目已经达到水平，最好不要参与浑水，等客户自己理清了再干预。 列出上述问题是为了让您知道客户为什么要立项，这是您在后续信息调查中需要找出的信息点。 第二步，问题太严重了，少钱？ 说人话：你的预算是多少？你愿意增加预算吗？ 现在需要解决第三步和问题吗？ 说人话:项目什么时候落地？什么时候发货？什么时候签合同？什么时候招标？ 2.挖掘工具的共同需求 一、SPIN模型:提问挖掘需求
- Situation Question：背景问题用于收集信息。中基层可以多问背景问题，决策层尽量不要问，了解客户内部情况和项目情况。
- Problem Question：困难的问题激发了客户的不满。困难的问题集中在了解问题的严重性以及客户愿意花多少钱来解决问题上。
- Implication Question：暗示问题，扩大客户的不满。通过提问和提示，让客户觉得问题迫切需要解决。例如，如果客户想买一个水壶，你建议客户不买水壶，喝生水。家庭成员会生病，生病时会花更多的钱等等。简言之，这是为了扩大客户的购买紧迫性，提高购买节奏。
- Need-Pay Question：需求效益问题，解决问题对客户有多大的改善。建议客户计算自己的投资回报，并鼓励客户有积极的购买动机。（客户购买感到内疚，需求效益可以暗示客户所做的） SPIN模型其实有一本专门的书，销售巨头。我正在写这本书的阅读笔记，然后附上链接。 销售巨人绝对好书，案头书。 大客户经理必备：最全销售策略汇总 简而言之，销售巨头有一个培训概念，即销售人员应该理解： 什么是客户的明确需求，什么是客户的隐藏需求。 顾名思义，明确需求是什么意思？
例如，当顾客来买石膏时，石膏是一个明确的需求。你问客户，你在哪里疼？原来客户腰痛，所以腰痛的治疗是客户隐藏的需求。 其实和我前面说的需求和方案的关系是一样的，但是销售巨人SPIN方法更循序渐进。 然而，在中国，有些想法不适合中国的国情SPIN的几点注意事项：
- 不要使用技能，强行暗示客户问题，客户不是傻瓜，中国人能理解
- 不要预设客户的答案，强行引导客户。尊重和卑微是显而易见的
- 不要机械地问问题，解释为什么（为您准备详细的计划，咨询您的几个细节），让客户了解答案的价值
- 看到不同层次的人问不同的问题，比如决策者少问背景问题
- 不一定要问这种形式，说话也很好 二、BVF模型：分析业务需求 我对模型不是很感冒，但书中经常提到贴百度的信息(其实是客户背景分析，外国人包装太高，有点扯淡)
在管理方面，(商业价值框架，BVF)业务价值框架。BVF由四个级别组成：
1、执行KPI：销售人员应通过了解客户业务列出需要改进的执行KPI，最好量化客户期望的KPI改进比例 2、商业意图：客户将采取哪些商业行动来实现高管的目标 3、运营KPI和职能部门：业务行动将分解到哪些部门，这些部门的考核指标是什么 供应商解决方案：供应商如何提供解决方案以帮助部门实现其目标。这四个层次是相互关联的
好的，结束需求挖掘阶段：
*1、查询背景信息 *2、带旋转+BVF工具，陪伴客户从模糊需求到清晰需求，从清晰需求到清晰解决方案 *3、必须涉及需求挖掘阶段。如果再次涉及评估方案，我们必须找到方法将方案放回原处，否则将伴随着投标
提示： 你会发现很多次，嗯？这位客户只问，不讨论需求，看起来像个老天爷
解释说已经有主要供应商帮助客户整理需求
有例外吗？没有例外。无论客户多么专业，没有制造商知道产品
#1.2. 评估方案𞓜 许多学生认为评标方案是从评标开始的。事实上，有很多本地操作都遵循这些步骤。他们中的大多数人在投标之前就制定了方案，意思是投标，或直接从单一来源购买
以下是我的下一个定义： 𞓜 我们一开始与客户讨论产品，评估方案就开始了
这有什么指导意义
当许多学生与客户见面时，他们的第一反应是将一个总体方案交给客户，否则他们无法忍受纠缠客户，所以他们只能告诉你；给我一个计划此时，内部人员问您，项目达到了什么程度？你自信地说，别担心，计划已经交给客户评估
这是对评估方案的常见误解。正如前面对“销售人员在提问”的解释所述，评估方案阶段从您第一次与客户讨论产品和第一次了解客户的真实情况开始
1.2.1。制定采购标准𞓜 在阶段，我们必须介入并植入我们的优势
在第情况下，客户自发形成采购标准。此时，有必要与设计院关键技术人员和客户进行干预
分析：根据以往经验，只有两种采购标准可以在不召集制造商讨论的情况下获得。这种采购已经形成了一条只需简单设计的采购路径（扩张&扩张）
基本上，是设计院或内部技术骨干制定了采购计划
在第二种情况下，供应商有机会参与讨论。祝贺大多数参与讨论的机会是因为您在项目的早期阶段联系了客户。您有机会担任一段时间的顾问
阶段干预的目标是什么
一个好的标准必须能够从竞争对手中脱颖而出，甚至扩大差距
所有采购标准都倾向于您的产品。（技术：产品参数和解决方案优势成为焦点+业务：规模、项目经验等）𞓜 嵌入采购标准是一项技术活动。当我有空时，我会写一篇单独的文章
1.2.3供应商比较和选择此阶段的目标是赢得决策层访问公司或样本站点
访问和调查=提高获胜率。特别是在评估方案阶段，访问和调查必须是早期高层交流和中基层铺路的自然结果
客户已经对您给予了足够的关注和调查，这意味着客户会选择您。客户为你支付的费用越多，他们就越爱你。这是由人性决定的
1.2.4整体销售策略
核心：尽可能参与标准的制定
一些简单的特征来确定是否已经制定了标准
无标准的功能𞓜 客户讨论开放式问题，对您和您的公司感兴趣，对产品和解决方案的理解模糊
此时，如上所述，我们应该尽可能参与业务标准和技术标准的建设
已制定标准的特点𞓜 客户有明显的攻击倾向，谈话时间有限，有许多定向问题，甚至打断你的介绍，直接询问指标。这些都是客户制定了标准的情况
对于制定了标准的客户，最好的方法是重建客户需求并邀请客户调查
客户调查是粉饰客户印象的最好方法。我们必须设法说服有决策权的人进行调查>同时，有三种方法可以说服客户调整其需求
1。把我们的有利参数放在前面
2。重构概念的标准。例如，最初的标准是重量，我们将其调整为楼层面积或承重地面上的压力 3、重构整个解决方案以减少维数。例如，最初计划购买一辆汽车，而重建解决方案是motorcycle
1.2.5。体面地退出？当许多学生第一次开始销售时，当他们听说出价已经发出时，他们很兴奋地购买出价。事实上，我错过了前一阶段。现在竞价纯粹是在玩门票。失标太正常了。很容易失败，就像冲进别人的订婚宴会去招供一样
在制定标准和供应商检查之后，项目将在时候被知道。只是悄悄地出价。向客户问好并留下良好印象。你仍然有机会介入以下项目
不要以低价介入来混淆局面。客户必须找到取消投标的理由，这肯定会让贵公司感到不安。如果我不得不这样做，该怎么办？只有方法可以做到这一点。走客户的高层次路线，直接拒绝整个解决方案架构，颠覆需求并重新开始
请注意，需要颠覆并重新开始
#1.3投标𞓜 让我们单独声明一下。事实上，这并不重要。大多数公司都有招标专家
这一时期的销售只有两件事：𞓜 第一件事，信息，信息 第二件事，在一次又一次的报价中平衡内部和客户
#1.4. 签订合同（解惑） 很多人在恋爱时都很甜蜜，但在结婚时他们会害怕结婚
客户都一样。如果他们真的想和你签合同，他们总是担心得失
对你来说，这只是一个订单，一个客户。对于签订合同的客户来说，这是他的工作。这是他在公司一年的表现。这是他一生中重要的一笔钱。因此，签订合同的压力比你大得多，一旦客户签订了合同，主动权就会移交给你。这不亚于那个女人婚后把自己的生命托付给了她的丈夫。奇怪的是，她毫无疑问，常见的疑问是：1。售后怎么办
首先，售后问题必须提前准备好。不要指望客户不会问你
所有客户都会问你。即使合同用白纸黑字写得很清楚，他也会要求你确认一次，或者让事情变得更糟，让你在售后服务方面再做一次让步。价格会再次下跌，尽量不要在最后一刻打折。否则，一切都将回到采购流程的开始。客户会说，好吧，你还有什么事要瞒着我，所以我会继续与你磨蹭，看看谁在担心
谈判必须在双方都拒绝让步的情况下结束。保持底线
当然，在时候，客户可能不一定会根据财务需要谈论价格，但主要是因为需要面子，或者客户的决策者说要请制造商给予更多折扣。这一时间必须是无害的小让步，如增加售后保修期或免费专家培训
3。方案的风险和漏洞
事实上，这些风险和漏洞一定在早期就与客户发生了冲突。没有什么是完美的。客户还必须决定容忍这些风险和漏洞才能发挥作用，因此，当客户再次提起老调时，一定是因为情感需要。客户需要的是共鸣和保证。此时，我们可以考虑私下进行情感接触来安慰客户，或者安排我们的高级管理层再次与客户的高级管理层进行互访，以确认方案的内容，从而降低客户内部决策的难度
绝不否认客户的问题，淡化客户的问题，或给予优惠待遇。这一优惠只会唤醒客户的负面情绪#1.5谈判谈判实际上是一项非常复杂的系统工程。这次，我只谈几个有用的元素。稍后我会给你一个单独的讨论内容供你学习
然而，谈判确实非常重要。我将另开一章说，这应该包括在解决疑虑中
绝不谈判：
1。在不显示方案价值的情况下进行谈判（解释过去的合作、产品优势以及双方的努力）
2。不知道对方关心什么，盲目让步（了解客户在谈判过程中或谈判之外的内部压力）
3。不要向a让步，a的领导一出来，他就会让步（领导可以做出无休止的让步，必须有交流让客户意识到你已经达到了底线）𞓜 谈判必须：𞓜 1、确定你的底线2。清楚地考虑您可以协商的条件以及您想要更改的条件 3。友好和谐，让客户有合作意识
#2、后评价𞓜 什么是后评价？很多央企客户都有后评价体系，即供应商使用后评分，这影响了后续供应商参与竞价的优先级
其实所有客户都有后评价，但他们的感知并不明显
我发现很多销售在签订合同后完全放手。这可能不会影响C端的业务，但在B端却是致命的
应该亲自监视几个节点： 1。到达时间。如果到货缓慢、迟到和损坏，您必须代表客户交换公司资源。如果你在公司面前代表客户，如果不开口，你将没有资源来维护你的客户。改善客户关系的不仅仅是饮食。接受最好向早期决策者提交一份书面报告。这是改善您与决策者之间个人关系的好机会3。释放投入公司资源，帮助客户共同发布，改善组织关系，提高项目决策者满意度
大客户经理必备：最全销售策略汇总