图片来源@visual China𞓜 文木生 几年前，中国商界认识一位日本商业圣人– - - 稻盛和夫。老人拿了他自己的；“哲学”；和报价（"e）；实践学习&报价；来到中国，它的；“哲学”；它重塑了许多中国企业家的商业价值观；实践学习&报价；带来新的管理模式– - - 变形虫模式。没有人怀疑这位老人的哲学，但只有少数企业敢于试水阿米巴
几年前，我在《魔法是文化，而不是阿米巴》（发表于2012年《哈佛商业评论》（中文版）第二期）一文中作了明确分析。变形虫模型在现实中很难实现。究竟为什么
在互联网时代，企业必须足够灵活，以满足数千人、数千张面孔、快速迭代和无限完美的需求。他们被迫进行组织变革。越来越多的企业发现，所谓的"e；互联网基因“；这并不意味着老板是否有互联网思维，而是企业能否变得更轻、更快、更强，根据用户需求组织资源，高效协作
老板是最聪明的人。他们完全可以理解商业模式的变化。他们中的许多人也知道什么是互联网商业模式。然而，他们发现，当他们理解了模式后，他们决定；“网络连接”；当时，企业就像一个胖子，动弹不得，一切都没变
因此，企业开始走向组织转型。老板们知道，在前一个工业经济时代，他们或决策层都是火车头，可以驾驶几节车厢。但现在，当谈到爬坡和爬山时，每辆马车都必须有自己的力量。换句话说，老板们希望每个部门都能成为一家有商业意识的公司，甚至；每个人都会成为自己的CEO；，每个人都可以有管理意识
2015可以说是；组织变革的第一年；。许多企业正在经历组织变革。有的是初创企业，有的是传统企业，有的是本土互联网企业，有的是线下出生并准备连接互联网的企业；“移民”；企业。。。我们都感受到了组织变革的趋势，希望找到未来的组织模式
在变革的时候，很多企业希望我帮助他们成为变形虫。在他们看来，变形虫是内部市场体系，可以创造出极为灵活的；每个人都为自己工作；平台组织。但事实上，平台组织和变形虫是两个不同的东西。你真的了解阿米巴虫吗？稻盛和夫作为一个探险家，与现有的企业有着相同的起点。只有当部门转变为公司并拥有经营权时，才能增收节支，形成合力，取得更高的经营业绩（与金字塔组织相比）
然而，部门之间有一道墙。每个人都按照领导的要求做事，领导负责考核。在这种模式下，不可能准确评估每个部门的绩效。你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。即使你的成绩比我高，我也不会接受。原因很简单。每个人都有不同的分工。高低没有区别!当部门的贡献不能横向比较，只能用分数而不是金钱来衡量时，就有懒惰的空间。有人说；将自己与历史进行比较；，笑话，我可以找出100个理由来证明我今年业绩下降或增长缓慢的合理性
我非常同意稻盛和夫的“我的观点”；使操作像玻璃一样透明；。然而，企业计量需要一套会计制度，这对财务专业人士来说并不难，但对非经营部门或非企业经营者来说太难了。稻盛和夫做了一件非常有意义的事情，那就是简化公司的会计制度，并；小白也可以开始；。只有当人们能够结清账目时，他们才能参与到运营中来。中国有人批评稻盛和夫；原始报价（"e）；这套会计制度认为没有创新，从而质疑变形虫模式的合理性。事实上，在简化会计制度方面绝对没有问题。这是一个必要的步骤，重点根本就不在这里
试想一下，如果每个部门都能量化它以货币创造的收入，它会有经营的动机吗？在阿米巴模式中，部门之间的业务交接是通过付款的方式进行的，即a部门交给B部门的半成品必须由B部门用钱购买。只有在建立此购买之后，业务流程才能继续。概念类似于海尔提出的市场链。如果每个链接使用真实的金钱购买上一个链接的输出，每个人都必须；最苛刻的绩效评估师"e；，谁在浪费他们的钱？这样，每个环节都必须尽一切努力取悦其下游用户，以便生产的最终产品必须具有最高质量。到目前为止，变形虫模型在逻辑上似乎没有问题
稻盛和夫也提倡独特的会计方法，即报价；单位时间增值会计"e；。简单地说，某一阶段产生的附加值等于采购价格减去成本价格（包括采购成本和本阶段产生的成本），该附加值除以工作时间等于；单位时间的附加值；。因此，变形虫操作员可以专注于改进；单位时间附加值“；向上的 但问题来了– - -如何确定价格？谁决定购买价格或成本价格？稻盛和夫的方法是；潜在客户定价；。什么样的领导者可以验证某个环节的附加值？必须同时为（"e）；“圣徒”；再次引用“；能干的人；“圣徒”；代表领导，他们没有偏见，不会对自己的家庭负责；“相关客户”；查看更多价格”；“有能力的人”；他们代表领导了解一切，了解市场上各种生产要素的价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间。。。但问题是，这是否可能
许多管理模型在逻辑上是绝对建立的，但逻辑上的建立并不意味着这样的管理模型可以实施，因为在现实中不可能有逻辑假设
变形虫逻辑有效吗？我认为是这样。但假设的情况是不可能的– - - 你打算在哪里找到一组；圣人+“有能力的人”；像一个领导者？即使领导者可能是；有能力的人"e；，但只要他不是；圣徒（"e；）；，他所说的"e；公平定价”；将受到怀疑。再想想，即使领导者是；圣徒（"e；）；，但只要变形虫操作符不是；信徒（"e；）；，我不相信他是这样；圣徒（"e；）；。因此，变形虫的前提是领导者应该是；圣徒（"e；）；，变形虫操作符应为“；信徒（"e；）；。此时，即使领导者不是；有能力的人"e；，也将被认为是；能人&报价
目前的组织是什么？那不是宗教吗？如果组织已经变成了宗教，文化可以吸引所有成员全力以赴，那么变形虫不是没有必要吗？因此，很多人会说：“我不知道你是谁。”；阿米巴需要稻盛和夫哲学的支持，但这一哲学的实施太困难了”；如果稻盛和夫的哲学真的能贯穿整个企业，那么阿米巴与否又有什么关系呢
例如，一家企业实施了变形虫并开始了内部模拟定价，但领导无法验证所有定价，因此他们不得不要求每个变形虫报告自己的价格。当然，他们也要求人们附上定价依据。变形虫的定价依据是什么？成本加成法或外部基准法。无论什么对你有利，你都可以选择什么价格作为基础。领导人不可能比较每种变形虫的报告；单位时间附加值"e；，它很快就过去了。企业开始正式运行变形虫模式
然而，在最终产品出来后，他们实际上发现每个环节的成本都高于市场价格。如果他们按价格卖，他们根本卖不出去。老板很生气。你没骗我吗？你还相信吗；“去天堂和爱”；稻盛和夫的哲学？所以，让每个环节都降低自己的成本，每个变形虫都会这样说；我们的价格还可以；，老板别无选择，只能从终端成本上收回，压低了每个环节的价格。我们不高兴，但我们不敢再说什么了。当然，也有一些企业直接绕过自己的定价，而财务或人力资源部门直接领导定价，更大的问题来了。变形虫真的很有商业意识。他们想，既然你控制了我的单价，我会做很多工作。以变形虫为例。对于一个小的软件更改，我也会为您协商价格，并且会推迟几天
购买此服务的变形虫都疯了。他们说：“我不知道你是谁。”；我不在里面。别跟我玩。如果你不这样做，我会找别人在外面做老板辞职了：“；不要讨厌我的IT团队。对于我们的队友，为什么你不“尊重上帝和爱”呢采购服务的变形虫崩溃了：；头儿，你让它变形虫“尊重上天的爱人”。他们不“尊重上天的爱人”。我为什么要“尊重上天的爱人”此时，真正的问题似乎出现了。领导者无法设定价格。只有通过市场上的价格比较才能；比率“；提供了一个非常公平的价格。在变形虫模型中，更提倡内部供应。这样，就应该有；“供应链”；事实上，它变成了"e；供应斗杆（"e；，也就是说，交易关系是固定的，不像链条。可以找到其他链接（外部供应商）进行重组。如果每个人都可以销售他们的产品，他们肯定会要求高定价，或者制造工作量来增加他们在这一环节的利润。他们将敲打鼓，以奇特的方式将压力推到终端。最后，终端很不幸
为什么老板不打开外部电源？原因也很简单。如果您不从内部购买服务，资源将闲置，甚至遭受损失。然而，一旦保护和管理这些资源的变形虫被使用，就肯定不可能设定一个公平的价格。老板不想了解一个原因：如果部门成为一家公司，一些公司就会被淘汰，否则就不是市场。 在这种情况下，老板不敢像之前设想的那样，让变形虫在定价后运作。因此，他们开始收集能量并使用；可见手“；强大的交易协调能力。此时，变形虫已经完全失去了经营的动力，变形虫模式已经成为；替代绩效管理；，老板仍然决定考核结果，但衡量绩效的形式不是KPI。结果，传统金字塔组织下绩效管理模式的弊端再次受到冲击；扫除每个门前的积雪；，完成任务后，他向公司要钱，但有一个；阿米巴墙"
04。内在逻辑的冲突稻盛和夫激活每个业务部门的想法并没有错，但他主张；潜在客户定价”；因此，变形虫模式无法着陆。公平定价应仅为市场定价，且应仅在自由供求关系中产生。当企业中的每个人都看到领导力时，它是一个金字塔型组织；只有当企业中的每个人都关注用户时，它才能成为一个平台组织。前者显然是企业实施变形虫模式
以独立经营的名义，它只能带来更多的；阿米巴墙；阿米巴墙；听起来不可思议。毕竟，变形虫有商业目的。当他们打开商业之门时，他们怎么会出现；“墙”；和事实上；“墙”；原因是定价没有达成一致，关键是供应关系已经结束。事实上，稻盛和夫并没有关闭内部供应链。他在书中还提到，应该在内部组建两个以上的供应商，或者他主张在内部供应能力不足时寻找外部供应商。然而，前者似乎不太可能，后者的想法与；“去天堂和爱”；他的哲学是不合时宜的
排除上述关于变形虫模型的争议，我们可以假设企业中的变形虫操作员是；信徒（"e；）；，阿米巴上面的领导者是；圣人+有能力的人"e；，变形虫真的那么神奇吗？在这一点上，变形虫经营者可能有三个方向来增加利润：第一，扩大收入；第二，降低成本；第三，提高生产效率，即单位时间产量更大。然而，由于内部市场价格几乎是固定的，因此既不可能显著增加下一个环节的收入，也不可能显著降低上一个环节的采购成本。因此，变形虫经营者只有两种选择：一是降低这一环节的成本；第二是提高生产效率
换言之，阿米巴的目标是节约成本和提高效率。稻盛和夫（Kazuo Inasori）的几部作品都描述了这一点，如《强调与引用》；尽量减少开支；，强调员工应该为浪费成本而心痛；另一个例子是：他强调需要；在你的工作岗位上创造紧迫感和快速节奏；，京瓷甚至将时间单位精确到0.5小时。因此，当许多企业成功进口变形虫时，它们将产生大幅成本压缩的红利
然而，变形虫对扩大收入的追求非常有限。虽然阿米巴模式有一个销售部门来决定购买多少，然后迫使其依次进入供应、生产、研发等环节，但领导定价在这条链的传递中仍然占据主导地位。换言之，每个人都听从领导，但仍然无法激发创客的创造力。自然，它不会带来额外的收入，因此，很难想象京瓷会孵化出一些独立的创意项目。与2014年海尔孵化的雷神游戏小微一样，这是一个年营业收入近3亿的项目，几乎从0到1。此时，你也可以理解为什么张瑞敏质疑变形虫模型。他认为，创客应该直接面对用户的需求，直接调动资源，发起创新，而不是跟随领导者的部署
仅仅因为很多企业不了解阿米巴的这一特点，他们希望阿米巴模式能够带来业务收入的增长，尤其是在企业的下行期。然而，事实是，即使企业引入变形虫模型，也无法带来收入增长。相反，它沿着最初的策略一路走向黑市。变形虫模型强调每一个变形虫领导者都应该成为操作者。如果变形虫根本无法纠正或创新策略，那么变形虫就不是一个真正面向市场的单位
- 稻盛和夫应该如何受到尊重
稻盛和夫对商业道德的贡献远远大于管理模式。稻盛和夫的哲学起源于儒家思想，然后融入佛教，佛教在商业界蓬勃发展。纵观稻盛和夫的作品，我们会发现他对哲学的理解远比外部报道要深刻。想想他无数的；信徒（"e；）；，稻盛和夫哲学的魅力可见一斑
虽然变形虫模型很难实现，但它的一些想法很有价值：
**第是将变形虫转变为类似于公司的商业实体，并通过内部交易转移市场温度。 **许多企业的实践证明，这是一个正确的想法。在某种程度上，它强调了科斯定理；金字塔组织可以节约内部交易成本；发起的挑战，尽管这些挑战是由；潜在客户定价”；变得不那么彻底 **部分 第二，稻盛和夫的变形虫在每个环节”；结算收入“；人工成本（人工成本）从人工成本中扣除，人工被视为价值而非成本。 **也就是说，单位时间的附加值是人力资源的产出，这与当前的；人力资本时代；换句话说，他真正认识到人是最重要的生产要素，这与他的哲学是一致的。在工业经济时代，土地、资本和技术是关键的生产要素，人民是附庸；在互联网时代，人是最重要的生产要素!因为人是重武器，所以很自然地要把重点放在阿米巴虫的管理上。当然，我们不能只降低劳动力成本；“负”；我们应该追求生产与产出的比率，并从；转发报价（"e）；追求生产率。单位时间的附加值实际上是一个人力资源效率指标，它忽略了人力投入，而侧重于团队产出。在稻盛和夫的哲学中，他不仅仅追求财务业绩，而是掌握了最重要的关键驱动指标– - - 人为影响。它对人的影响的解读方式充满了人文色彩，令人钦佩 **三是全员商务平台。 **稻盛和夫渴望指导这次行动。他要求简化企业的财务制度，以便所有员工都能；算出帐户；。即使在今天，这种高度共享信息的模式仍然非常先进。比平台本身更有意义的是稻盛和夫是一位自我实践的操作员。他经常说：；手表在手”；深入一线，了解每一个变形虫的盈亏，不遗余力地提炼企业。有多少人能达到这样的感受？我常常哀叹，一些国内企业家缺乏一个领域。由于收入只有几十亿，他们开始徘徊在投资和房地产等捷径上。他们能否专注于做好产品、服务和企业
向经典致敬的最佳方式是"e；突破性报价（"e；，但首先你必须；阅读（"e；）；。稻盛和夫值得尊重，但我们不应该迷信阿米巴虫。2021 7月27日，穆生博士在；2021首届中国平台组织论坛；上，已发布 **“组织模式进入平台时代” **组织创新主题演讲发布了组织创新领域的一系列精彩创意。其中，&引号；“穆生组织创新三定律”；似乎可以这样使用"e；变形虫辩论”；参考：
- **法律1 *- - - -企业不应被视为；雾化"e；，只要系统被激活，个人就应该被激活。只要我们通过系统直接谈论个人动机，这就是一个错误的命题 **法律2 *- - - -其不得串联，但应并联，以面向用户。只要是以交易的形式进行；内部市场化；是的，他们都是乌托邦 **法律3 **- - - -感情不能代替制度设计。任何需要感情来弥补缺陷的系统都是无效的系统。一个好的系统应该最大限度地；错误报价（"e）；“人变了”；好的
你不妨注意第2条和第3条。当然，什么是对的，什么是错的，留给官员们来评论。